Oleh : Agus Ali Sururi
IAINUonline – Pada tahun 2014, Microsoft berada dalam situasi yang tidak mudah. Perusahaan teknologi raksasa itu dikenal memiliki banyak talenta hebat, tetapi justru terhambat oleh budaya organisasi yang penuh sekat.
Setiap divisi bekerja untuk kepentingannya sendiri, saling bersaing, dan enggan berbagi informasi. Komunikasi berjalan, tetapi hanya di dalam “lingkaran” masing-masing.
Ketika Satya Nadella mengambil alih kepemimpinan, ia tidak memulai perubahan dengan membeli teknologi baru atau menyusun strategi bisnis yang rumit. Ia justru memulai dari hal yang paling mendasar: mengubah cara orang berkomunikasi.
Nadella mengajak seluruh karyawan meninggalkan budaya know-it-all (merasa paling tahu) menuju budaya learn-it-all (selalu ingin belajar). Ia membuka ruang dialog, mendorong setiap orang berani menyampaikan pendapat, mendengarkan kritik, dan belajar bareng dengan divisi lain.
Perlahan, sekat-sekat organisasi mulai runtuh. Komunikasi tidak lagi menjadi alat mempertahankan kelompok, melainkan jembatan untuk mencapai tujuan bersama.
Kisah tersebut menunjukkan bahwa organisasi besar tidak dibangun hanya oleh kecanggihan sistem, tetapi oleh keberanian membangun komunikasi yang terbuka dan saling percaya. Sebaliknya, ketika komunikasi hanya berputar di dalam circle tertentu, organisasi akan kehilangan banyak ide, perspektif, dan peluang untuk berkembang.
Fenomena inilah yang sering kita jumpai, bukan hanya di perusahaan, tetapi juga di berbagai organisasi pendidikan, termasuk perguruan tinggi. Orang-orang dapat terlihat akrab dan komunikatif dalam kelompoknya sendiri, namun menjadi pasif ketika berhadapan dengan kelompok lain.
Akibatnya, informasi tersendat, kolaborasi melemah, dan budaya organisasi yang terbuka sulit terwujud.
Persoalan komunikasi organisasi tidak selalu berawal dari struktur atau kebijakan. Sering kali, ia tumbuh dari kebiasaan-kebiasaan kecil yang perlahan dianggap sebagai sesuatu yang wajar.
Saya pernah berada di dua posisi yang berbeda: menjadi orang baru yang mencoba memahami budaya organisasi, sekaligus menjadi orang yang telah mengenal ritme dan cara kerja organisasi.
Dari dua pengalaman itu, saya menyadari bahwa hambatan komunikasi sering kali muncul bukan karena niat buruk, melainkan karena masing-masing pihak berjalan dengan asumsi yang berbeda.
Sebagai orang yang pernah merasakan betapa sulitnya menyampaikan gagasan. Ada kekhawatiran bahwa usulan akan dianggap terlalu idealis, belum memahami kondisi lapangan, atau bahkan dipandang sebagai bentuk menggurui mereka yang telah lebih lama mengabdi. Akibatnya, banyak ide akhirnya hanya menjadi bahan diskusi di lingkaran kecil, tanpa pernah benar-benar disampaikan kepada forum yang lebih luas.
Di sisi lain, ketika berada pada posisi sebagai orang diposisi yang lain, saya juga memahami bahwa tidak semua usulan baru mudah diterima. Ada pengalaman bertahun-tahun yang membuat seseorang lebih berhati-hati terhadap perubahan. Tidak sedikit gagasan yang terlihat baik di atas kertas, tetapi pernah dicoba dan menemui berbagai kendala dalam pelaksanaannya. Pengalaman itu kadang membuat orang lebih memilih mempertahankan cara yang sudah berjalan.
Di sinilah saya belajar bahwa persoalannya bukan terletak pada siapa yang benar melainkan pada ruang komunikasi yang belum cukup sehat untuk mempertemukan pengalaman dengan gagasan baru.
Sebagian orang terkadang kurang memberi ruang bagi perspektif segar, sementara pihak yang lain kurang berupaya memahami sejarah, nilai, dan alasan mengapa suatu kebiasaan terbentuk.
Padahal, organisasi yang sehat membutuhkan keduanya. Pengalaman memberikan arah agar organisasi tidak mengulangi kesalahan yang sama, sedangkan gagasan baru menghadirkan energi untuk menjawab tantangan zaman.
Ketika salah satunya mendominasi, organisasi akan kehilangan keseimbangannya. Jika hanya mengandalkan pengalaman, organisasi berisiko stagnan. Sebaliknya, jika hanya mengejar pembaruan tanpa menghargai pengalaman, organisasi dapat kehilangan pijakan.
Refleksi ini membuat saya bertanya: sudahkah kita benar-benar mendengarkan satu sama lain? Atau jangan-jangan selama ini kita hanya berbicara kepada mereka yang sepakat dengan kita?
Mungkin yang dibutuhkan organisasi bukan sekadar lebih banyak rapat atau grup percakapan, melainkan keberanian untuk membangun dialog yang tulus—dialog yang membuat orang lama bersedia mendengar tanpa merasa terancam, dan orang baru berani berbicara tanpa takut dihakimi.
Fenomena tersebut mengingatkan saya pada Teori Identitas Sosial (Social Identity Theory) yang dikembangkan oleh Henri Tajfel. Ia adalah seorang psikolog sosial kelahiran Polandia yang dikenal sebagai tokoh pelopor dalam kajian prasangka dan penggagas utama Teori Identitas Sosial (Social Identity Theory).
Tajfel menjelaskan bahwa manusia secara alami mengelompokkan dirinya ke dalam suatu kelompok (in-group) dan membedakannya dari kelompok lain (out-group). Identitas sebagai bagian dari suatu kelompok membuat seseorang merasa lebih nyaman, lebih percaya, dan lebih terbuka kepada mereka yang dianggap “satu kelompok”.
Dalam organisasi, pengelompokan itu sering kali tidak disadari. Ada kelompok berdasarkan unit kerja, angkatan, latar belakang pendidikan, cara berbusana, bahkan kelompok yang terbentuk karena kedekatan personal.
Selama identitas kelompok ini tidak menjadi penghalang, keberadaannya merupakan sesuatu yang wajar. Masalah muncul ketika batas-batas kelompok menjadi terlalu kuat sehingga komunikasi hanya berputar di dalam lingkaran yang sama.
Orang dalam kelompok tertentu lebih mudah menerima pendapat orang dalam kelompok itu karena merasa memiliki pengalaman yang sama. Sebaliknya, usulan dari orang lain terkadang dipandang dengan keraguan.
Di sisi lain, pihak lain lebih nyaman berdiskusi dengan sesama dengan yang memiliki kegelisahan serupa daripada membangun dialog dengan orang lain yang berada dalam organisasi. Tanpa disadari, organisasi mulai dipenuhi percakapan-percakapan kecil yang berjalan sendiri-sendiri.
Padahal, organisasi tidak dibangun oleh sekumpulan circle, melainkan oleh kemampuan setiap anggotanya untuk melampaui batas-batas kelompok tersebut. Identitas sebagai kelompok seharusnya bersifat sementara. Identitas yang lebih besar adalah bahwa kita semua merupakan bagian dari organisasi yang memiliki tujuan yang sama.
Pada akhirnya, saya menyadari bahwa membangun komunikasi organisasi bukan sekadar memperbanyak rapat, grup percakapan, atau menyusun prosedur komunikasi yang lebih rapi. Yang jauh lebih penting adalah membangun keberanian untuk saling mendengar.
Mungkin sudah saatnya kita bertanya kepada diri sendiri: kapan terakhir kali kita benar-benar mendengarkan pendapat seseorang tanpa terlebih dahulu menilai siapa yang berbicara?
Kapan terakhir kali kita memberi ruang bagi orang lain untuk menyampaikan gagasan, atau sebaliknya, kapan terakhir kali kita bertanya kepada mereka tentang pelajaran berharga dari pengalaman mereka?
Organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang bebas dari perbedaan pendapat. Justru organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu membuat setiap anggotanya merasa aman untuk berbicara, bertanya, bahkan berbeda pendapat tanpa khawatir dipandang rendah atau disalahkan.
Rasa aman itu tidak lahir dengan sendirinya. Ia dibangun melalui kebiasaan-kebiasaan sederhana: membuka ruang dialog secara rutin, mempertemukan orang-orang dari unit yang berbeda dalam forum lintas bagian dan membiasakan diskusi yang setara tanpa memandang masa kerja, unit kerja atau jabatan.
Selain itu, memandang semua orang memiliki kedudukan yang sama dalam mendengar dan menyampaikan pendapat serta menumbuhkan budaya mendengar sebelum memberi penilaian. Di ruang-ruang seperti itulah kepercayaan tumbuh, prasangka mulai berkurang, dan kolaborasi menemukan jalannya.
Saya percaya, setiap organisasi memiliki orang-orang yang ingin memberikan yang terbaik. Tantangannya bukan terletak pada kurangnya ide atau kurangnya pengalaman, melainkan pada bagaimana keduanya dipertemukan dalam komunikasi yang sehat.
Kita tidak akan kehilangan martabat ketika bersedia mendengar gagasan baru. Sebaliknya, kita juga tidak akan kehilangan ide ketika mau belajar dari pengalaman yang telah lebih dahulu ada. Keduanya justru saling menguatkan.
Barangkali, perubahan besar tidak selalu dimulai dari kebijakan yang besar. Ia bisa dimulai dari satu kebiasaan sederhana: membuka ruang dialog yang lebih luas daripada circle kita sendiri.
Sebab, organisasi yang terus bertahan bukanlah organisasi yang anggotanya selalu sepakat, melainkan organisasi yang anggotanya terus bersedia belajar, mendengar, dan bertumbuh bersama.